UPAYA PENANGGULANGAN KRISIS DI PERTAMINA

Oleh: Irman Musafir Sufi

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Sejarah Perusahaan Pertamina

PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT. PERMINA. Pada tahun 1959, berdiri NV Niam yang merupakan perusahaan patungan Amerika Serikat dan Belanda. Pada 31 Desember 1959, 50 persen saham NV Niam diambil alih oleh pemerintah Indonesia, yang kemudian mengubah namanya menjadi PT. Permindo. Pada tahun 1961, PT Permina berganti nama menjadi PN Permina. Pada tahun yang sama Permindo diubah namanya menjadi PN Permigan. Pada tahun 1966, PN Permigan dilikuidasi dan asetnya diberikan kepada PN Pertamin dan PN Permina. Selanjutnya, PN Pertamin dan PN Permina digabung (merger) di tahun 1968, namanya berubah menjadi PN. PERTAMINA melalui UU No.8 Tahun 1971. Dengan bergulirnya Undang Undang No. 8 Tahun 1971, sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA. Sebutan ini tetap dipakai setelah PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi PT. PERTAMINA (PERSERO) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi.

PT. PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 "Tentang pengalihan bentuk perusahaan pertambangan minyak dan gas bumi negara (PERTAMINA) menjadi perusahaan perseroan (persero)”.

Sesuai akta pendiriannya, maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut. Adapun tujuan dari Perusahaan Perseroan ini adalah untuk:

1. Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien.
2. Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.

B.      Visi dan Misi Pertamina

Visi

Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia

Misi

Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat

Tata Nilai (6 C)

Clean  (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)
Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

C. Produk Pertamina

Usaha Pertamina sangat luas mencakup Usaha Hulu dan Usaha Hilir:

Usaha Hulu

Direktorat Hulu bertugas untuk mengelola unit-unit usaha di sektor energi hulu. Kegiatan usahanya meliputi eksplorasi, produksi, transportasi, pengolahan serta pembangkitan energi dari berbagai jenis sumberdaya, seperti minyak, gas, dan panas bumi, serta rumpun usaha terkait lainnya, baik di dalam negri maupun  mancanegara. Profil singkat anak-anak perusahaan dan unit bisnis hulu adalah :   -   PT PERTAMINA EP (PEP) Perusahaan ini menyelenggarakan usaha hulu di bidang minyak dan gas bumi meliputi eksplorasi dan eksploitasi, serta penjualan produksi minyak dan gas bumi hasil kegiatan eksploitasi. PEP juga menyelenggarakan kegiatan usaha penunjang lain yang secara langsung maupun tidak langsung menunjang kegiatan usaha tersebut di atas.   -   PT PERTAMINA GEOTHERMAL ENERGY (PGE) adalah anak perusahaan   Direktorat Hulu PT Pertamina (Persero) yang menangani kegiatan usaha geothermal. -   PT PERTAGAS merupakan suatu entitas bisnis yang bergerak  dalam usaha niaga, transportasi, distribusi, pemrosesan dan bisnis lainnya yang terkait dengan gas alam dan produk turunannya.   -   PT PERTAMINA HULU ENERGI (PHE) adalah salah satu anak perusahaan PT PERTAMINA (PERSERO) yang bergerak di bidang pengelolaan portofolio usaha  sektor hulu minyak dan gas bumi serta energi lainnya. -     PT PERTAMINA DRILLING  SERVICES  INDONESIA (PDSI) adalah perusahaan yang mengelola 26 rig Pertamina dan 6 rig PT. Usayana.  -     Exploration and Production Technology Center (EPTC) Aktivitasnya difokuskan dalam aspek pengembangan dan inovasi teknologi kebumian, untuk tujuan eksplorasi dan produksi dengan menyediakan end-to-end EP technology solution yang andal, cepat dan tepat guna.

Usaha Hilir Usaha hilir terdiri dari dua bagian yaitu Pengolahan dan Pemasaran & Niaga. 2.1  Bisnis Pengolahan Bisnis Pengolahan PERTAMINA memiliki dan mengoperasikan 6 (enam) buah unit Kilang dengan kapasitas total mencapai 1.046,70 Ribu Barrel. Beberapa kilang minyak seperti kilang UP-III Plaju dan Kilang UP-IV Cilacap terintegrasi dengan kilang Petrokimia, dan memproduksi produk-produk Petrokimia yaitu Purified Terapthalic Acid (PTA) dan Paraxylene. Beberapa Kilang tersebut juga menghasilkan produk LPG, seperti di Pangkalan Brandan, Dumai, Plaju, Cilacap,  Balikpapan, Balongan dan Mundu. Kilang LPG P.Brandan dan Mundu merupakan kilang LPG yang operasinya terpisah dari kilang minyak, dengan bahan bakunya berupa gas alam. D.   Pasar Pertamina a.     BBM Retail Pemasaran BBM Retail merupakan salah satu fungsi di Direktorat Pemasaran dan Niaga yang menangani pemasaran BBM retail untuk sektor transportasi dan rumah tangga. Pertamina melakukan pemasaran BBM Retail melalui lembaga penyalur Retail BBM/BBK yang saat ini tersebar diseluruh Indonesia, seperti SPBU (Statiun Pengisian BBM Untuk Umum), Agen Minyak Tanah (AMT), Agen Premium & Minyak Solar (APMS), serta Premium Solar Packed Dealer (PSPD). b.     BBM Industri & Marine Menangani semua usaha marketing dan layanan jual Bahan Bakar Minyak kepada konsumen Industri dan Marine. BBM yang tersedia meliputi Minyak Solar (High Speed Diesel), Minyak Diesel (Industrial/Marine Diesel Oil), dan Minyak Bakar (Industrial/Marine Fuel Oil). c.     Pelumas Bisnis pelumas adalah usaha yang prospektif mengingat PERTAMINA merupakan Market Leader pasar pelumas dalam negeri selama lebih dari 30 tahun. Bisnis Pelumas PERTAMINA terdiri atas bisnis dalam negeri untuk segmen retail maupun segmen industri, dan bisnis pelumas luar negeri. Di samping produk jadi, Pelumas PERTAMINA juga melayani kebutuhan Base Oil Group I dan Base Oil Group III (mulai medio 2008). Pangsa pasar kami saat ini mencapai 54% di segmen retail dan 58% di segmen industri. Untuk segmen retail di dalam negeri, Pelumas PERTAMINA memasarkan lebih dari 17 Brand, sementara untuk segmen industri sebanyak 18 Brand. Untuk pasar luar negeri, PERTAMINA memasarkan 3 Brand yang merupakan extension dari Brand di dalam negeri. Untuk Lube Base Oil, PERTAMINA memasarkan 5 jenis kekentalan untuk LBO Group I, dan 2 jenis kekentalan untuk LBO Group III. d.     Gas Domestik Sejak 1968, Unit Gas Domestik telah berkomitmen untuk melayani seluruh masyarakat Indonesia dengan menyediakan LPG sebagai bahan baku dan bahan bakar untuk keperluan rumah tangga, komersial dan industri dengan menggunakan brand "Elpiji". Akhir-akhir ini, Elpiji menjadi lebih dikenal dan dekat dengan masyarakat dengan adanya program Pemerintah untuk mengkonversi Minyak Tanah ke Elpiji. e.     Niaga Bisnis inti melakukan ekspor-impor dan penjualan domestik untuk Minyak mentah, BBM, dan produk Petrokimia, dengan nilai uang atau revenue yang dikelola sekitar 135 trilyun rupiah pertahun. Bisnis ekspor-impor dan penjualan domestik tersebut dikelola melalui 3 (tiga) Fungsi dibawahnya, yakni Unit Usaha Minyak Mentah & BBM, Unit Usaha Niaga Non BBM, dan fungsi perencanaan, evaluasi dan pengembangan serta koordinasi yakni Fungsi Reneval Niaga. f.      Aviasi Sebagai salah satu unit bisnis PERTAMINA - perusahan nasional yang bergerak di bidang energi, minyak, gas dan petrokimia - yang melakukan usaha pemasaran serta penyediaan produk dan layanan bahan bakar penerbangan di Indonesia dan Timor Leste, PERTAMINA Aviasi memiliki aspirasi untuk menjadi pemasar dan penyedia layanan bahan bakar penerbangan kelas dunia dengan jaringan global. Hal ini tertuang pada Visi PERTAMINA Aviasi, dan telah menjadi komitmen dan tujuan kami untuk senantiasa mengembangkan value propositions perusahaan bagi pelanggan dan stakeholders lainnya. g.     Perkapalan PERTAMINA Perkapalan memberikan pelayanan di bidang pelayaran.

D.  Pasar Pertamina

1. Struktur Pasar Industri Hulu

Perusahaan produksi migas Indonesia secara garis besar dapat dibagi menjadi tiga pemain yakni perusahaan asing, swasta nasional dan Pertamina sebagai BUMN. Dari ketiga pemain ini, porsi produksi terbesar ada pada perusahaan asing yang terdiri dari Chevron Pacific, CNOOC SES Ltd, Total E&P Indonesia, Conoco Philips Ltd, Petro China International, BP Indonesia, Vico Indonesia, Exxon Mobil Oil Indonesia Inc, dimana periode 2000-2006 menguasai kurang lebih 90 persen dari total produksi minyak dan 85% untuk produksi gas bumi nasional. Di posisi kedua, Pertamina sebagai perusahaan Negara menguasai rata-rata 7,5 persen dari totall produksi minyak nasional dan 9,5 persen untuk produksi gas bumi. Sedangkan pihak swasta nasional hanya rata-rata menguasai sekitar 3,5 persen dari produksi minyak dan 4 persen untuk produksi gas bumi.

Industri hulu minyak merupakan pasar oligopoly, dimana 4 pemain menguasai pasar lebih dari 70 persen produksi total minyak Indonesia (Ditjen Migas 2007). Namun jika dirinci, hampir 44 persen produksi dikusasi oleh Cevron Pacific.

Industri Gas bumi juga menunjukkan kecenderungan yang sama dimana 4 pemain menguasai 70,65% produksi total gas bumi Indonesia, dari jumlah tersebut 52 persen produksi gas bumi dikuasai oleh Total.

2. Struktur Pasar Hilir

Sesuai dengan catatan BP Migas tahun 2006, terdapat 16 perusahaan yang telah terdaftar dalam industry hilir minyak bumi. Dari 16 Perusahaan tersebut terdapat dua pemain asing seperti Petronas dan Shell, dikabarkan dua pemain asing lainnya yaitu Total dan Gulf Air akan meramaikan bisnis SPBU (Business Review, 2007). Badan usaha yang telah terdaftar untuk industry BBM di BPH Migas adalah PT. Jasa Angkasa Semesta, PT. Petronas Niaga Indonesia, Petro Andalan Nusantara, Patra Niaga, Prima Voltanusa, Mahakam Nusa Energi, Inowo Gasindo, Nicor Lubindro Pratama, Redeco Petrolin Utama, PT Bumi Asih Prima Pratama, PT. Tranaco Utama, PT. Petrolux Mandala Energy, PT. Adovelin Rahardja, PT Elnusa Petrofin, PT Kurnia Sakti Wibawa, PT Krida Petra Graha (Shell).

Saat ini bisa kita lihat beberapa SPBU selain Pertamina sudah dibuka seperti Shell, Petronas, British Petroleum meski masih terbatas di Jakarta, untuk saat ini SPBU milik asig hanya menjual BBM non Subsidi. Untuk produk pelumas pertamina masih merupakan market leader di dalam negeri, Pertamina menguasai kerang lebih 57,5 persen pangsa pasar pelumas. Pelumas yang diproduksi oleh Pertamina terdiri atas bisnis dalam negeri untuk segmen retail ataupun segmen industry, dan juga bisnis pelumas luar negeri. Beberapa pesaing Pertamina di dalam bisnis pelumas antara lain Shell, Exxon Mobil, BP (British Petroleum), Caltex, dan Total Final Elf.

Untuk Pasar MFO (Marine Fuel Oil) tahun 2010 pangsa pasar pertamina sekitar 45,5%, untuk pasar gas saat ini Pertamina cenderung menguasai, namun beberapa competitor baru akan muncul, saat ini yang sudah mengantongi ijin untuk memproduksi dan memasarkan gas adalah Petronas.

Pertamina juga mencoba mengepakkan sayapnya keluar negrei seperti kerjasama dengan NOC (National oli Corporation) dari Angola untuk mengadakan penelitian terhadap sejumlah lapangan migas yang terdapat di Angola, baik onshore maupun offshore. Selain itu rencana untuk mengepakkan sayap bisnisnya ke negara Oman dan Myanmar di tahun 2010 menjadi titik awal dimulainya ekspansi pelumas ke luar negeri di tahun 2010 ini setelah sukses menjadi salah satu penguasa pasar oli Pelumas di Negara Kanggoro Australia.

BAB II

KONDISI PERUSAHAAN

1. Perkembangan Perusahaan

Berdasarkan UU 8/71 Pertamina menjadi satu satunya BUMN yang mengusahakan bidang migas secara nasional. Pertamina berhasil menarik puluhan kontraktor minyak asing untuk melakukan pencarian serta menghasilkan migas, terutama lepas pantai. Hal ini menyebabkan pertumbuhan ekonomi seperti meningkatnya ekspor, penerimaan pemerintah dari sumber dalam negeri meningkat, serta memicu terjadinya perubahan structural dari pertanian ke industry karena sebagian besar dana-dana dari penghasilan migas dialokasikan untuk mendorong perkembangan industry non-migas.

Peningkatan produksi karena keberhasilan management serta Kenaikan harga minyak mentah dunia pada 1973 yang dipicu perang di timur tengah yang dikenal dengan Oil Boom I telah mampu mendongkrak penerimaan Negara secara signifikan, hal ini berulang kembali pada 1979 (Oil Boom II), dimana harga minyak mentah membumbung hingga USD 30 per barel,. Ini merupakan masa-masa panen industry migas nasional yang disebut bonanza  miyak, kemajuan yang telah dicapai sejak berdiri sampai tahun 1980an adalah pengembangan kilang-kilang minyak serta penemuan sumber minyak dan gas bumi lepas pantai seperti di Balongan, Pangkalan Brandan, Plaju, Sungai Gerong dsb.

Krisis keuangan yang parah terjadi pada tahun 1974, ketika Pertamina dipimpin oleh elit militer, Ibnu Sutowo. Pertamina terjebak dalam pembayaran utang yang tidak dapat dilunasi karena terjadi kesalahan pengelolaan didalam tubuh Pertamina. Pendapatan dari minyak saat itu, proporsi yang lebih besar tidak masuk ke kas Negara melainkan untuk kebutuhan militer, untuk bagian lain pemerintahan, untuk diversifikasi Pertamina, dan juga untuk kepentingan pribadi Ibnu Sutowo (Backman, 1990).

Pertamina mulai melakukan reformasi dan mengawalinya dengan mengadakan penelitian yang mendalam, hasil penelitian menunjukkan Pertamina menghadapi jumlah utang cukup besar dan berakibat kepada keuangan Negara, cadangan devisa, pinjaman luar negeri, dan perkreditan dalam negeri. Beberapa langkah diambil diantaranya: (1) Memberikan bantuan keuangan kepada Pertamina untuk membayar utang-utangnya, (2) Meneliti kembali program-program investasi dalam proyek Pertamina di segala bidang, (3) Menertibkan bidang organisasi, tata laksana personalia, termasuk peningkatan kemampuan administrasi dan keuangan. Penilaian awal dilakukan pada awal Juli 1989 oleh Tim Efisiensi BUMN, saat itu hasil uji kesehatan menyimpulkan bahwa Pertamina dinilai “kurang sehat”. Namun pada hasil pemeriksaan ulang, status kesehatan Pertamina dinyatakan sehat sekali.

Perubahan mendasar bagi Pertamina setelah terbitnya UU Migas 22/2001 adalah dilepaskannya peran regulator menjadi hanya salah satu pemain dalam industry migas Indonesia. Tonggak ini bisa disebut sebagai ‘era persero’ bagi Pertamina. Pada than 2003, Pertamina berubah bentuk menjadi PT Persero yang bergerak di bidang energy, Petrokimia dan usaha lain yang menunjang bisnis Pertamina, baik didalam maupun di luar negeri yang berorientasi pada mekanisme pasar. Dengan berubahnya bentuk badan usaha menjadi PT. Pertamina maka berubahlah tujuan dari organisasi yang mengutamakan pelayanan kepada masyarakat menjadi organisasi profit oriented (komersil) hal ini merubah strategi korporat yang selama ini digunakan oleh PT Pertamina untuk menjadi perusahaan minyak kelas dunia. Dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran sesuai dengan visi dan misi perusahaan, strategi yang diterapkan adalah melaksanakan proses transformasi secara menyeluruh yang menyentuh dan mendasar.
Pertamina mencanangkan program transformasi perusahaan pada 20 Juli 2006 dengan dua tema besar yakni fundamental dan bisnis. Mulai dari karyawannya, prosesnya, dan unsur bisnisnya yang luar biasa serta luas cakupannya. Transformasi tak hanya akan merubah kultur birokrat menuju kultur korporat, tetapi dapat menciptakan tata kelola perusahaan secara baik (good cor-porate governance)yang dapat meningkatkan kinerja sebuah perusahaan. Agenda Transformasi Pertamina 

-       Perubahan Paradigma Manajemen dan Sumberdaya Manusia

-       Transformasi Kegiatan Usaha di Sektor Hulu sebagai Penghasil Pendapatan Utama Perusahaan.

-       Transformasi Kegiatan Usaha di Sektor Hilir sebagai Ujung Tombak Perusahaan dalam Interaksi dengan Konsumen.

-       Transformasi Restrukturisasi Korporat: Keuangan, SDM, Hukum, IT, dan Administrasi Umum, termasuk Penanganan Asset.

2. Perkembangan Perusahaan Sejenis/Perkembangan Global

Lonjakan harga dan gejolak pasar minyak beberapa tahun terakhir seolah memberi amunisi bagi era kebangkitan dan bermunculannya pemain-pemain global baru di bidang minyak dan gas dari negara-negara berkembang. Tidak sedikit di antara mereka adalah badan usaha milik negara. Selama ini, industri minyak dunia dikuasai oleh tujuh perusahaan minyak raksasa dari negara maju, yang sering dijuluki sebagai "The Seven Sisters". Ketujuh pemain besar dari negara maju ini adalah Exxon, BP, Royal Dutch Shell, Mobil Oil, Texaco, Gulf, dan Chevron. Mereka sangat kuat karena menguasai sekitar 40 persen pasokan minyak dunia. "Alasan mengapa 'The Seven Sisters' begitu penting adalah karena mereka yang membuat aturan (rule makers), mereka menguasai industri dan pasar. Kini, 'Seven Sisters' yang baru yang membuat aturan dan perusahaan-perusahaan minyak internasional itu hanya menjadi pengikut (rule takers). Tampaknya sejarah berulang. Dulu, ketujuh perusahaan minyak raksasa ini mengambil alih dominasi dan kepemimpinan pasar dari "Seven Sisters" (julukan yang pertama kali diberikan oleh pakar energi Italia Enrico Mattei) generasi pertama, yang menguasai industri minyak dunia pasca-Perang Dunia II.

Mereka adalah Standard Oil of New Jersey, Royal Dutch Shell, Anglo Persian Oil Company, Standard Oil of New York, Standard Oil of California, Gulf Oil, dan Texaco.

Kini giliran generasi kedua "The Seven Sisters" yang mulai tergusur oleh pemain-pemain global baru dari negara berkembang, yang sebagian besar di antaranya perusahaan milik negara. Dari 50 perusahaan minyak terbesar dunia, lebih dari separuh adalah badan usaha milik negara (BUMN) dan 15 di antaranya dari negara berkembang. Bersama sejumlah perusahaan migas milik swasta, BUMN- BUMN migas ini ini berkembang menjadi perusahaan-perusahaan multinasional (transnational companies/TNCs) yang cukup diperhitungkan dan matang dalam beberapa tahun terakhir. Banyak dari mereka yang mencatatkan saham di Bursa Saham New York (NYSE), termasuk CNNOC (China), Petrobras (Brasil), Petrochina (perusahaan afiliasi CNPC), dan Sinopec. Para pemain global baru ini menjadi bagian dari era baru kebangkitan TNCs multinasional negara-negara berkembang, terutama Asia. Harian Financial Times menyusun daftar tujuh calon penghuni baru kelompok bergengsi itu berdasarkan basis sumber daya yang dikuasai, tingkat output (produksi), ambisi perusahaan, skala pasar domestik, serta tingkat pengaruh mereka pada industri minyak dan gas dunia. Mereka adalah: Aramco (Arab Saudi), Gazprom (Rusia), CNPC (China), National Iranian Oil Company/NIOC (Iran), PDVSA (Venezuela), Petrobras (Brasil), dan Petronas (Malaysia). Dalam daftar yang dibuat United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD), semua perusahaan itu, kecuali Aramco, masuk dalam daftar 19 perusahaan minyak terbesar dunia dengan operasi secara global. Aramco tidak masuk karena sebagian besar kegiatan eksplorasi dan produksi dilakukan di dalam negerinya sendiri.

Dari sisi kepemilikan saham di kegiatan produksi minyak asing, peran BUMN-BUMN minyak Asia, menurut laporan The Role of Asian Oil Companies, memang masih kecil, sekitar 2 persen dari produksi minyak global pada 2005- 2006. Mereka diperkirakan juga belum akan menjadi ancaman bagi perusahaan minyak raksasa dari negara maju dalam pasokan ke pasar dalam waktu dekat.

Namun, ketujuh perusahaan itu kini menguasai sekitar sepertiga produksi serta cadangan minyak dan gas dunia. Sebagai gambaran betapa strategisnya posisi mereka, "The Seven Sisters" dari negara maju yang sekarang--yang kemudian menciut menjadi empat karena konsolidasi di antara mereka pada tahun 1990-an (menjadi ExxonMobil, Chevron, BP, dan Shell)--hanya memproduksi sekitar 10 persen produksi minyak dan gas dunia serta menguasai sekitar 3 persen cadangan minyak dan gas dunia. Badan Energi Internasional (EIA), memprediksikan 90 persen pasokan minyak dunia dalam 40 tahun ke depan akan datang dari para pemain negara-negara berkembang ini. Ini membalikkan kondisi 30 tahun terakhir di mana 40 persen pasokan minyak dunia berasal dari negara- negara maju, dengan generasi kedua The Seven Sisters sebagai sebagai operator utama.

Para pemain baru dari negara berkembang mulai mengalahkan pemain- pemain lama dalam agresivitas akuisisi saham perusahaan-perusahaan minyak dari berbagai negara. Aktivitas mereka ikut meramaikan demam perburuan minyak di tengah krisis harga minyak yang hampir menyeret perekonomian global dalam resesi akhir-akhir ini.

Motifnya untuk China lebih untuk mengamankan kebutuhan energi skala masif perekonomian mereka di masa depan. Sementara, ekspansi BUMN- BUMN migas Rusia lebih banyak dilandasi oleh kepentingan mengamankan akses pasar, terutama di negara maju, melalui kegiatan terintegrasi di hulu.

Dengan menguasai 25 persen cadangan minyak dunia dan kapasitas produksi  hampir tiga kali lipat dari pesaing terdekat, Aramco, yang merupakan BUMN minyak Arab Saudi, sekarang ini bisa dikatakan sebagai perusahaan minyak nasional paling berhasil di dunia.

Kendati lapangan terbesarnya mulai menua, BUMN ini masih menempati posisi teratas produksi minyak dunia, disusul BUMN migas Rusia (Gazprom) dan BUMN migas Iran (NIOC).

Berbeda dengan Aramco, BUMN-BUMN dari China dan Rusia jauh lebih agresif dalam melakukan ekspansi di luar wilayahnya. Data UNCTAD (World Investment Report 2007), investasi BUMN- BUMN minyak China sudah menyebar di lebih dari 46 negara, kebanyakan di negara-negara berkembang, meliputi kegiatan eksplorasi, produksi, transportasi, pengilangan, hingga kontrak jasa.

Meski gagal mengakuisisi perusahaan minyak AS, Unocal, CNPC menyabet sejumlah kontrak besar di negara maju, termasuk Australia dan Kanada. BUMN-BUMN China ini bersaing dengan perusahaan-perusahaan minyak Rusia yang beberapa tahun terakhir aktif dalam proyek eksplorasi dan eksploitasi di sejumlah negara bekas Uni Soviet (CIS) atau negara berkembang lain yang memiliki keterkaitan sejarah panjang dengan

Sebagian dari hak kuasa penambangan yang dipegang Rusia sekarang ini diwarisi dari Uni Soviet sebelum pecah. Bukan hanya ekspansi secara internasional, BUMN-BUMN minyak Rusia secara agresif juga mulai "menasionalisasi" proyek-proyek migas dan energi penting di negaranya yang semula dikuasai oleh pemain-pemain Barat.

Petronas juga tidak mau kalah. Sepak terjang perusahaan ini termasuk spektakuler. BUMN ini baru mulai melakukan ekspansi internasional tahun 1990- an. Dimulai dari negara-negara tetangga terdekat di Asia Tenggara, Petronas kini sudah mengembangkan sayap ke lebih dari 33 negara. Petronas mulai terjun ke kegiatan di sektor hulu di luar Asia Tenggara pada tahun 1996, dengan mengakuisisi perusahaan pengilangan di Afrika Selatan. Disusul eksplorasi di negara Afrika lain seperti Sudan (1999), Gabon (1999), Chad (2000), Kamerun (2000), Aljazair (2001), Mozambik (2002), Etiopia (2003), dan Niger (2005).

BUMN ini juga terlibat dalam konstruksi jaringan pipa dan pengembangan jaringan stasiun pengisian bahan bakar (SPBU) di berbagai negara, seperti China, India, Argentina, Afrika Selatan, Sudan, dan Inggris. Sekitar 30 persen pendapatan Petronas diperoleh dari operasi di luar negeri dan dari hampir seratus lapangan minyak yang dikelola, sekitar 50 sudah berproduksi.

Kendati tidak seagresif China dan Malaysia, Thailand juga tak mau ketinggalan. PTT, BUMN minyak negara ini, mulai ekspansi di luar negeri akhir 1990-an. Meski konsentrasi investasinya masih di sekitar kawasan Asia Tenggara, beberapa tahun terakhir PTT mulai mengikuti jejak Malaysia melalui joint venture eksplorasi dengan perusahaan minyak lain di Asia Barat dan Afrika. PTT juga menjadi pemain penting dalam pembangunan proyek jaringan pipa trans-ASEAN.

Demam ekspansi global juga menghinggapi negara Asia lain seperti India dan Korea Selatan, dan negara berkembang di luar Asia. Dua perusahaan minyak India, ONGH Videsh dan Indian Oil Corporation, masing-masing sudah memproduksi minyak dari lapangan di Rusia (proyek Sakhalin 1) dan Libya.

Korsel melalui BUMN KNOC juga sudah menggarap proyek pengembangan 26 lapangan minyak di 14 negara. Tahun lalu, perusahaan ini melakukan ekspansi di Australia, Kazakstan, Nigeria, Rusia, dan Yaman. Sementara Petrobras dari Brasil mulai produksi di delapan negara dan terlibat dalam kegiatan eksplorasi dan investasi di sektor hulu di 10 lokasi lainnya.

Satu dekade terakhir menjadi saksi metamorfosa dramatis BUMN-BUMN minyak dari berbagai negara berkembang Asia. Dari semula pemain lokal, mereka menjelma jadi pemain global yang terus merangsek ke atas dalam jajaran TNCs terbesar dunia.

Sepak terjang mereka memudarkan dominasi pemain global negara maju dan mengukuhkan hipotesa abad ke-21 sebagai abad kejayaan Asia, milik Asia.

Sayang, Indonesia dengan BUMN migas Pertamina-nya ketinggalan gerbong dalam eforia ini terutama dalam industri hulu minyak, saat ini industri hulu minyak didominasi oleh beberapa perusahaan besar baik nasional maupun multinasional. Dari seluruh perusahaan migas yang beroperasi di indonesia, dikenal 10 pemain besar dengan tingkat produksi yang mendominasi industri industri migas. 10 perusahaan terbesar ini memiliki pangsa pasar lebih dari 90 persen dari total produksi migas nasional.

3. Kondisi keuangan Pertamina

Pertamina merupakan salah satu BUMN yang memberikan sumbangan terbesar terhadap keuangan Negara. Selain dividen yang disetor Pertamina kepada Negara, setoran pajak dan pendapatan Negara bukan pajak (PNBP) juga sangat besar. Sumbangsih industri ini terhadap penerimaan negara dari kegiatan usaha hulu migas tahun 2008 mencapai US$ 35.302 juta. Angka ini meningkat 48,3% dibanding tahun sebelumnya yang sebesar US$ 23.793 juta.

Analisis yang dilakukan oleh E. Tandelilin dan Edy Junarsin menujukkan kinerja keuangan sebagai berikut:

Dari perspektif ekonomi, khususnya terkait harga minyak dan kondisi keuangan global, tahun 2008 yang baru saja berlalu dan awal 2009 yang saat ini sudah berjalan menyajikan perubahan yang sangat drastis. “Bubble” dari kondisi keuangan global yang mulai menampakkan letupannya pada kuartal terakhir 2008 lalu tidak saja telah menarik kembali harga minyak ke kisaran US$40–45 per barel (setelah pada medio 2008 lalu tercatat hampir menyentuh US$150 per barel), tetapi juga telah dengan segera mengoreksi laju pertumbuhan ekonomi dunia yang diperkirakan hanya akan tumbuh di kisaran 0,5%–1% sepanjang tahun 2009 ini.

Sebagai sebuah entitas bisnis, dan khususnya yang bergerak di bidang hulu dan hilir minyak dan gas, Pertamina tentu tak luput dari pengaruh perubahan kondisi ekonomi global ini. Imbas terhadap Pertamina, yang dapat diperkirakan dengan segera, dengan anjloknya harga minyak rata-rata hingga lebih dari 50%, tentu saja adalah laba perusahaan. Jika harga minyak bertahan di kisaran US$45 per barel sepanjang tahun 2009 ini, laba bersih Pertamina diperkirakan akan turun ke kisaran Rp15 triliun, setelah pada 2008 lalu mencapai Rp30 triliun.

Dalam hal ini, sektor hulu, sebagai penyumbang 70%–80% dari keuntungan Pertamina, tampaknya adalah bagian yang mendapatkan “pukulan” paling telak dari anjloknya harga minyak dunia ini. Rencana kerja Pertamina untuk mengintensifkan kegiatan eksplorasi dan produksi di bisnis hulu guna meningkatkan produksi dan cadangan yang ada saat ini menjadi terkendala. Dengan parameter lain, seperti ketentuan fiskal yang cenderung masih tidak berubah ataupun perkembangan teknologi yang tidak dapat berubah secara instan, maka harga minyak dalam bisnis usaha hulu migas dapat dikatakan merupakan faktor yang sangat menentukan go or no go investasi eksplorasi dan produksi. Harga minyak yang tinggi akan menjadi insentif yang paling signifikan pengaruhnya terhadap intensitas eksplorasi dan produksi. Dan sebaliknya, harga yang rendah akan sangat memberikan tekanan dan membatasi ruang gerak kegiatan hulu.

Intensitas tekanan turunnya harga minyak terhadap Pertamina sedikit berbeda di sisi hilir. Di sini, meskipun tetap sama dampaknya dalam mengurangi laba Pertamina, tetapi karena Pertamina hingga saat ini masih menjalankan fungsi sebagai pelaksana tunggal Public Service Obligation (PSO) dalam menyediakan dan mendistribusikan BBM tertentu (dan sebagian besar bersubsidi) di seluruh wilayah Tanah Air, penurunan laba yang terjadi relatif dalam batas-batas yang masih bisa dikontrol dengan lebih pasti. Sepanjang formula subsidi yang diajukan Pertamina mendapatkan persetujuan dari pemerintah dan DPR melalui mekanisme APBN, pendapatan Pertamina dari sisi hilir dapat dikatakan masih akan “aman”. Barangkali, kalaupun ada yang relatif lebih sulit diprediksi adalah pendapatan Pertamina dari pasar BBM khusus non-subsidi sekelas Pertamax, Pertamax Plus, dan sejenisnya, karena munculnya beberapa pemain lain.

4. Profil SDM Pertamina

Pada September 2007, jumlah pekerja Pertamina sebanyak 17.441 orang dengan komposisi pria 16.268 dan wanita 1.173. Rendahnya partisipasi wanita sebagai pekerja di Pertamina kemungkinan karena sifat pekerjaan pada perusahaan minyak lebih menuntut pekerja pria seperti pekerja eksplorasi yang umumnya berada didaerah terpencil, unit pengolahan yang banyak melibatkan mesin-mesin, unit perkapalan yang biasanya jarang diminati oleh wanita.

Pertamina telah mencatat upaya-upaya cutting cost untuk meningkatkan efisiensi, terutama dalam hal jumlah SDM. Ketika restrukturisasi dimulai pada 1994, SDM Pertamina sekitar 45.000, tahun 2007 sekitar 18.000an dan Jumlah karyawan tahun 2010 hanya 14.500 orang  (www.fsppb.or.id).

E.    Pemasaran Pertamina

Sejak bergulirnya Undang-undang No. 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat yang kemudian disusul munculnya Undang-undang No.22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi yang telah mempreteli hak monopoli  Pertamina di sektor hulu dan hilir, Pertamina sudah mengendus bakal terjadi persaingan bisnis yang seru di sektor migas.

Selain itu Pertamina juga telah berupaya melebarkan sayap bisnisnya ke luar negeri, Semenjak awal memulai kinerja ekspor ke luar negeri di tahun 2007 hingga kini, deretan daftar negara yang menjadi tujuan ekspor kian bertambah. Beberapa di antaranya merupakan pasar potensial untuk digarap, seperti Pakistan, Dubai, Oman, Myanmar, Vietnam, Belgia, Taiwan, Singapura, Malaysia, dan Australia.

strategi pemasaran yang dilakukan Pertamina dalam menggarap pasar ekspor adalah dengan menggandeng stakeholder lokal di negara-negara bersangkutan. Pertamina berusaha memanfaatkan stakeholder lokal yang dimiliki negara-negara tujuan ekspor, baik berupa jalur distribusi, link/jaringan serta networking dalam hal pemasaran. Dalam hal strategi promosi, Pertamina melakukannya berdua dengan negara tujuan ekspor pada setiap pembuatan iklan dan kampanye promosi di berbagai media, baik cetak maupun elektronik. Setiap ide ataupun konsep kemudian disesuaikan dengan karakteristik negara-negara yang bersangkutan.

BAB III

PERMASALAHAN

Pada tahun 2006, PT. Pertamina (Persero) melakukan survey untuk mengetahui plpersepsi masyarakat terhadap Pertamina, hasil survey menyatakan:

1. Publik menilai SPBU (Stasiun Pompa Bensin Umum) Pertamina banyak melakukan Prakter Kecurangan
2. Pertamina adalah sarang KKN
3. Kegiatan bisnis dan eksplorasi Pertamina menimbulkan kerusakan lingkungan
4. Pertamina tidak menjalankan CSR
5. Sosok Pertamina cenderung arogan dan birokratis

Survey diatas menunjukan bahwa Pertamina tengah mengalami krisis baik secara internal perusahaan maupun kepercayaan publik, secara umum memang peran Pertamina di masa lalu telah membuat Pertamina menjalankan ungsi ganda, baik sebagai pelaku maupun sebagai pengatur, dengan focus pada kegiatan operasional di sector hilir (Produksi dan distribusi BBM). Sedangkan di sector hulu, Pertamina lebih berperan sebagai regulator dengan membagi-bagikan konsesi, memungut fee dan mengawasi kegiatan para kontraktor, melalui skema bagi hasil. Pertamina tidak diperkenankan mengambil resiko eksplorasi migas dan peran Pertamina sebagai operator relative terbatas pada beberapa lapangan produksi.

Secara strategis, pilihan ini membuat Pertamina tidak kompetitif. Di sector hulu, karena tidak banyak menjalankan kegiatan teknis operasi inti, maka kapabilitas, penguasaan teknologi pada core operations, kemampuan SDM, dan budaya kerja Pertamina tidak terbangun sebagaimana perusahaan minyak dan gas pada umumnya. Memang Pertamina menguasai kegiatan pengolahan, pemasaran dan distribusi, bahkan regulasi pemerintah memberikan kewenangan untuk memonopoli pasar produk minyak dan gas di Indonesia. Tetapi karena tidak didukung dengan pembangunan sector hulunya, posisi Pertamina menjadi sulit. Ketika regulasi berubah, Pertamina sekarang harus bersaing dengan para operator yang dahulu menjadi pihak yang diatur dan “dibawahi”nya.

Saat ini Pertamina memiliki berbagai kekuatan termasuk kelemahan yang sekaligus menjadi masalah:

1. Dibidang pemasaran, jaringan distribusi dan infrastrukturnya memang sangat luas dan menyebar keseluruh Indonesia, tetapi kehandalan, pelayanan dan efisiensinya tidak memadai dan banyak fasilitas infrastruktur yang kondisinya masih dibawah standard. Pertamina memiliki fasilitas pengolahan yang cukup besar, tetapi desain dan teknologinya memerlukan peningkatan, kondisi ini tidak cukup memadai untuk berkompetisi. Kondisi ini menjadi turbulensi sendiri seperti di pasar pelumas, pompa bensin maupun produk BBM industry-non subsisi.
2. Dari sisi potensi cadangan, Pertamina menguasai wilayah yang cukup luas bahkan terbesar dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan minyak lainnya, tetapi kekuatan ini tidak didukung dengan penguasaan teknologi, SDM, dan kapasitas untuk mengelolanya.

Dari Permasalahan diatas penulis akan merumuskan masalah “ Bagaimanakah upaya yang dilakukan Pertamina dalam mengatasi krisis internal serta pmenghadapi erubahan externalnya?

BAB IV

PEMECAHAN MASALAH

Untuk mewujudkan transformasi tersebut Pertamina melakukan upaya upaya antara lain:

-       Pertama, Merubah budaya organisasi menuju budaya kinerja. Pertamina menyadari bahwa modal manusia (Human Capital) menjadi factor penentu kesuksesan transformasi organisasi. Kemajuan dalam pengembangan human capital di Pertamina tercermin dalam : (1) skema breakthrough project (BTP), dimana Pertamina berhasil mewujudkan transformasi budaya organisasi menuju budaya kinerja; (2) dari segi market share pelumas yang terus meningkat di tengah serbuan merk asing yang gencar masuk ke Indonesia; (3) Penampilan Stasiun Pengisian Bahan Bakar (SPBU) mitra bisnis Pertamina yang semakin professional. Pertamina juga telah menunjukkan komitmennya sebagai agent of development melalui corporate social responsibility (CSR).

-       Kedua, bagaimana Pertamina lebih focus pada pengembangan core business Pertamina, yakni: (1) mempertahankan posisi pertama dalam industry hilir; (2) membangun perusahaan eksplorasi dan produksi yang terkemuka; (3) tetap menjadi market leader untuk LNG. 

-       Ketiga, untuk menghindari intervensi politik, dilakukan melalui beberapa cara: (1) penguatan corporate governance Pertamina; (2) penguatan mekanisme pengawasan internal agar tidak terjadi perilaku oportunis maupun inefisiensi dalam proses transaksi; (3) rekonstruksi baru jika mekanisme pengawasan internal tidak efektif melalui pasar hingga good corporate governance benar benar in place.

1. Upaya yang dilakukan

Pertamina untuk menghadapi perubahan sekaligus membenahi kondisi internalnya telah terjadi sejak tahun 1994, Pertamina dengan menggandeng konsultan asing telah menganalisa persoalan dampak buruk jika monopoli Pertamina hilang, bahkan mencoba melakukan restrukturisasi dan membuat visi, misi dan nilai-nilai yang disebut FIVEM (Focus, Integrity, Visionary, Excellent dan Mutual Respect). Program restrukturisasi ini menciutkan pegawaiPertamina sekitar 50% (dari 47.000 orang karyawan pada 1994, menjadi 26.000 orang pada tahun 2004) tanpa banyak gejolak. Tetapi, hasil akhirnya tetap kosong, restrukturisasi ini kalah cepat dengan proses turbulensi yang terjadi, hal ini diakibatkan inkonsistensi dalam pelaksanaan.

Upaya kedua dilakkuan tahun 2006 dengan berupaya melakukan transformasi melalui Breakthrough Project yang sifatnya pendek (sekitar 100 hari) sebagai persiapan untuk proses jangka panjang, Adapun program Breakthrough project diantaranya sebagai berikut:

1. Direktorat Umum & SDM:

-       Penerapan paket pensin dini untuk 500 orang pekerja

-       Program pengembangan kepemimpinan

-       Perektrutan dan pengembangan spesialis

-       Penyederhanaan manajemen perjalanan dinas

-       Pembangunan ruang control untuk persediaan dan perdagangan bahan bakar.

2. Direktorat Hulu

-       Kerjasama antara Pertamina dan Statoil

-       Pengembangan lapangan Pondok Tengah, Bekasi Jabar.

-       Mendirikan anak perusahaan PT Pertagas (explorasi gas)

3. Direktorat Pengolahan

-       Pengolahan long residu cilacap di Balongan.

-       Peningkatan penggunaan Plaju FCC Plant dengan memanfaatkan residu dari Dumai.

-       Pengolahan Platinum katalis.

4. Direktorat Keuangant

-       Menentukan format laporan keuangan

-       Menentukan kembali format draft laporan keuangan

-       Menyelesaikan dan mengawasi clearing acct/backlog/offset AR-AP.

5. Direktorat Perseroan

-       Menggalakkan disiplin jam kerja

-       Menyederhanakan proses pengadaan

-       Mendirikan Pertamina Contact Centre

-       Memperbaiki pelayanan front office untuk meningkatkan kenyamanan pengunjung.

6. Direktorat Pemasaran dan Niaga

-       Pengendalian transportation loss

-       Mengurangi jumlah depot krisis

-       Membangun outlet riset dan pelumas

-       Memperbaiki kinerja SPBU di Jakarta

-       Pembayaran tepat waktu kepada pihak ketiga

-       Efisiensi untuk biaya tiket, hotel, pengobatan, dan perjalanan dinas.

Upaya ini cukup memberi dampak yang nyata, selanjutnya transformasi menjadi Perusahaan Migas Nasional (NOC) yang berkelas dunia dituangkan dalam Perencanaan Perusahaan. Dalam perencanaan perusahaan PT.Pertamina telah mempunyai rencana yang tersusun dalam road map atau peta jalan untuk menuju Pertamina sebagai perusahaan kelas dunia selama 15 tahun yakni pada tahun 2023.Program besar terbagi dalam tiga RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) :
 Periode I (2008 - 2013) dengan target Pertamina menjadi perusahaan nomor satu di Indonesia. Hingga September 2009 ini dari sisi produksi minyak, Pertamina adalah nomor dua setelah Chevron, dan untuk sisi produksi gas, menjadi nomor dua dari Total.
 Periode II (2013 - 2018) adalah bagaimana Pertamina membangun diri menjadi perusahaan kelas wahid di kawasan Asia Tenggara, bahkan belakangan ada yang menyebut target Asia Pasifik, karena nyatanya di kawasan Asia Pasifik Pertamina semakin menunjukkan gejala eksistensinya. Tak cuma di Asia Tenggara saja. Keberhasilan masuk Participating Interest sebesar 10 persen Blok BMG (Basker Manta Gummy) di South Australia, ternyata memberikan semangat luar biasa, kalau Pertamina bisa memulai berekspansi portofolio di ladang-ladang di dalam dan di luar negeri.
 Periode III (2018 - 2023) merupakan periode berat bagi Pertamina§ karena harus menempatkan diri pada level 11 besar di antara NOC dan IOC.

B. Strategi Korporasi

Strategi Korporasi Era kompetisi telah menjadi isu global. Hampir semua negara di dunia ini tak bisa melepaskan era tersebut. Untuk bisa bertahan di era pasar bebas, hampir semua negara harus melakukan penyesuaian, termasuk Indonesia, sebagai bagian dari masyarakat global. Semangat antimonopoli dan proteksi, yang terus dihembuskan oleh tatanan baru bisnis, telah memaksa Indonesia membenahi beberapa sistem yang sudah mapan selama puluhan tahun dengan sistem yang baru.
Di bidang Migas, dua undang-undang yang memberikan hak monopoli kepada Pertamina, yaitu UU No 44 Prp Tahun 1960 tentang Pertambangan Migas dan UU No 8 tahun 1971 tentang Perusahan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara, tidak relevan lagi. UU yang menyebabkan Pertamina berada pada posisi antara tugas dan bisnis, telah digantikan dengan UU No. 22 Tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Migas dan Gas. Pertamina resmi berubah status hukumnya dengan UU yang baru tersebut, peran ”istimewa” Pertamina telah dihilangkan. Peran khusus Pertamina sebagai pengatur, operator tunggal, dan pengelola sumber alam di Indonesia pun telah berakhir. Dengan UU tersebut, Pertamina hanya menjadi pemain biasa di sektor Migas. Pertamina berubah status hukumnya menjadi PT Pertamina (Persero) berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 "TENTANG PENGALIHAN BENTUK PERUSAHAAN PERTAMBANGAN MINYAK DAN GAS BUMI NEGARA (PERTAMINA) MENJADI PERUSAHAAN PERSEROAN (PERSERO)" STRATEGI PERUSAHAAN

•       Memfokuskan pada usaha inti di bidang minyak gas dan bahan bakar nabati.

•       meletakkan dasar komersial sebagai pertimbangan terpenting dalam semua keputusan bisnisnya.

•       Menerapkan prinsip – prinsip tata kelola korporasi setara dengan perusahaan publik.

•       Mempekerjakan SDM terbaik di bidangnya baik dari dalam maupun dari luar negeri.

•       Membangun lingkungan bisnis yang sehat bersama mitra bisnis yang professional terpercaya dan berintegritas.

•       Melakukakan investasi untuk menopang pertumbuhan dengan kemampuan sendiri maupun bekerjasama dengan mitra bisnis yang terpercaya.

•       Membangun kemampuan teknologi riset dan pengembangan bersama dengan perguruan tinggi dan lembaga ilmu pengetahuan lainnya.

C.    Pelaksanaan

Strategi Pernguasaan Block Dengan Anak Perusahaan

Pengalaman Pertamina di sektor hulu memang lebih dikenal sebagai penggarap ladang-ladang migas di daratan alias onshore. Maka dengan cerdas, Pertamina melakukan terobosan masuk ke offshore, baik shallow maupun deep water. Pertamina menggandeng perusahaan yang sudah kampiun di bidang ini seperti StatOil, Petrobras, dan Shell untuk beberapa ladang offshore Indonesia.
Salah satu alasan adalah seperti dikatakan Manajer New Ventures Direktorat Hulu Pertamina Bambang Manumayoso. "Di onshore sudah sedikit reserves-nya. Juga semakin sulit pembebasan lahan, sehingga proses untuk meningkatkan produksi itu menjadi lama. Proses akuisisi atau pembelian blok-blok yang menarik antara lain melalui pembelian atau penyertaan modal atau Participating Interest (PI) ke dalam PSC-PSC yang prospektif dan strategis. Upaya lainnya adalah mengambil alih sebagian atau seluruh PI pada PSC yang akan terminasi. Seperti misalnya Blok West Madura yang akan terminasi pada tahun 2011. Kemudian Blok Mahakam di Selat Makassar yang juga akan terminasi tahun 2017. Pertamina merambahi ladangladang minyak di sejumlah negara. tahun 2006 ke Libya, lalu ke Sudan (2007), Qatar (2009), dan Australia (2009). , Pertamina semakin semangat mengakuisi blok-blok migas yang potensial dari pengelola sebelumnya. Juga membeli Participating Interest (PI) atas blok-blok yang masih ekonomis.

Strategi Beasiswa Berkelanjutan dengan program beasiswa berkelanjutan dari PERTAMINA bagi masyarakat Indonesia (Pelajar dan Mahasiswa) akan mendorong perusahaan dipercaya oleh masyarakat, dengan adanya masyarakat yang merasakan manfaat adanya program ini maka secara tidask langsung masyarakatpun akan selalu berharap perusahaan tetap bertahan dan terus ada. Pertamina memberikan beasiswa kepada lebih dari 2200 siswa kurang mampu dari tingkat SD sampai dengan SLTA dan lebih dari 100 mahasiswa Perguruan Tinggi. Selain pendidikan formal, Pertamina juga memberikan bantuan pendidikan ketrampilan kepada lebih dari 2000 orang anak-anak putus sekolah dan turut mendukung program Education for All (EFA) untuk pendidikan kepada tuna netra. pelaksanaan strategi PKBL (Program Kemitraan Pan bina lingkungan) sesuai SK Menteri Keuangan RI No. 316/KMK.016/1994 tanggal 27 Juni 1994, BUMN termasuk PERTAMINA diwajibkan melakukan pembinaan terhadap usaha kecil dan Koperasi dalam rangka mendukung Pemerintah
 Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis Dengan Lebih meningkatkan kapabilitas, capacity building. SDM-nya di didik dan di-training sehingga mereka memberikan nilai tambah yang maksimal untuk pemegang saham dan perusahaan. Untuk mencapai hal tersebut di atas, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk pengembangan SDM :

1. Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi.

2. Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.
3. Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi.

Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan SDM. Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis. Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi. Sebagai contoh ladang garapan yang selama puluhan tahun selalu dan selalu di daratan alias onshore, kini BUMN migas ini semakin berani ke ladang-ladang migas di lepas pantai (offshore) upaya cepat Pertamina untuk memperoleh kapabilitas dan skill baru mengenai penggarapan ladang minyak di tengah deburan ombak laut, Pertamina melakukan kaderisasi tenaga-tenaga offshore.dengan merekrut 400 tenaga expert di bidang offshore dari anak perusahaannya PHE ONWJ Ltd. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan Universitas Padjadjaran.

Evaluasi
Etos kerja keras dapat pula kita lihat di Pertamina, salah satu Badan Usaha Milik Negara terkemuka di Indonesia. Kuncinya tentu bukan dengan mengandalkan sumber daya alam yang ada semata, tetapi lebih pada bagaimana meningkatkan potensi sumber daya manusia yang ada di Pertamina sehingga pengelolaan yang dilakukan bisa lebih efisien dan efektif. Terus tumbuhkan semangat kerja keras serta kemampuan kerja cerdas untuk mewujudkan visi menjadi perusahaan kelas dunia, serta tentu saja mewujudkan masyarakat Indonesia yang lebih sejahtera. saya rasa cukup jelas, bagaimana implementasi strategi pertamina membangun skuadron anak-anak peusahaan (AP) untuk kegiatan intinya, termasuk sektor hulu.impossible is nothing, begitu kata sebuah slogan. Disana selalu ada asa yang terus menggantung untuk direngkuh. dan selalu ada kesempatan bagi Pertamina untuk menjadi perusahaan kelas dunia yang disegani.

D. Efisiensi

Berangkat dari hal ini, satu pelajaran yang dapat diambil dengan jelas sebenarnya adalah bagi Pertamina, untuk dapat tetap survive dan maju baik di saat harga minyak tinggi maupun rendah, kata kuncinya adalah peningkatan efisiensi (khususnya efisiensi biaya) yang terus-menerus baik di operasi hulu maupun hilir. Dalam konteks ini, tantangan Pertamina tidaklah mudah. Dalam jangka pendek, sebagai BUMN yang masih mendapatkan penugasan PSO untuk menyediakan dan mendistribusikan BBM (yang sekarang ditambah dengan LPG 3 kg) secara nasional di sisi hilir, jaminan ketersediaan dan kelancaran pasokan adalah hal utama. Namun, karena argumen sosial politik, tak jarang menuntut aspek efisiensi biaya menjadi sesuatu hal yang harus dikorbankan.

Perlakuan yang adil dari pemerintah, sebagai pemegang saham Pertamina, dengan regulasi-regulasi yang jelas dan mendukung, sangat diperlukan dalam hal ini. Tanpa hal itu, Pertamina akan sulit bergerak leluasa di sisi hilir karena hanya akan terbebani kewajiban-kewajibannya tanpa kompensasi dan aturan main yang jelas. Perbaikan sistem distribusi dan perbaikan dalam pengadaan minyak mentah dan BBM, termasuk di dalamnya memberantas apa yang sering disebut sebagai “mafia” minyak, adalah tantangan mendesak yang harus dihadapi Pertamina untuk meningkatkan efisiensi di sisi hilir. Pembelian minyak mentah dan BBM impor langsung dari penghasil, melalui pendekatan B to B, atau bahkan G to G melalui tangan pemerintah, dan bukan melalui broker-broker yang tidak jelas, yang hanya menambah panjang jalur yang harus dilalui, adalah salah satu langkah yang semestinya dilakukan.

Di sisi hulu, efisiensi biaya produksi dan penyeleksian aktivitas eksplorasi dan produksi berdasarkan skala prioritas menjadi satu keharusan yang tidak dapat ditawar-tawar lagi di tengah himpitan rendahnya harga minyak dunia. Dalam jangka menengah dan panjang, investasi dan ekspansi kegiatan eksplorasi dan produksi baik di dalam maupun di luar negeri hendaknya bukan lagi sekadar menjadi wacana yang tidak jelas realisasinya. World class oil company salah satunya selalu dicirikan dengan besarnya tingkat produksi dan cadangan yang dikuasainya, dan hal yang sama juga berlaku bagi Pertamina jika ingin menjadi bagian dari komunitas itu.

Di sisi hilir, investasi untuk meningkatkan kapasitas kilang pengolahan ataupun membangun yang baru juga menjadi sesuatu yang harus dimulai dari sekarang jika Pertamina masih tetap ingin menjadi pemain utama bisnis hilir migas di negeri ini. Dalam kedua hal ini, upaya dan terobosan untuk financing yang cerdas menjadi tantangan tersendiri bagi siapa pun yang akan menakhodai Pertamina.

Satu hal lagi yang tak kalah pentingnya (bahkan untuk kasus Pertamina justru sering menjadi penentu maju tidaknya Pertamina), baik untuk masa sekarang maupun yang akan datang, siapa pun yang akan menakhodai Pertamina semestinya adalah orang-orang yang tidak hanya kompeten dalam bidangnya dan dalam hal manajerial, tetapi juga adalah orang-orang yang punya integritas dan dedikasi untuk benar-benar bekerja membesarkan Pertamina, dan bukan bekerja untuk “patron-patron” dan elite tertentu saja.

6. Image

Pertamina memulai dengan merubah citra seperti perubahan logo dan cara baru dalam pelayanan, di banyak pom bensin di Indonesia sekarang ada standar “Pasti Pas” dari Pertamina. Memang, tidak mudah untuk mengalahkan Pertamina dalam bisnis bahan bakar ataupun oli. Tidak bisa dipungkiri bahwa Pertamina telah terlebih dahulu mengenal medan pemasaran. Jaringan distribusi juga sudah terbentuk puluhan tahun.  Tentu saja, bukan berarti Pertamina tidak terkalahkan. Karena ada satu hal yang belum banyak dilakukan oleh Pertamina, tapi sudah dijalankan oleh kompetitornya, baik Shell dan Petronas untuk pompa bensin, ataupun Oli Top One untuk pelumas; yaitu bagaimana merek-merek tersebut membangun ikatan emosional dengan pelanggan mereka.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Pasca berlakunya UU No.21 tahun 2001 memaksa Pertamina untuk melakukan Perubahan, Pertamina harus bersaing dengan perusahaan lain, fungsi regulator te telahlah dikembalikan ke BP Migas dan BPH Migas, Pertamina harus berperilaku sebagai perusahaan biasa dan bukan lagi anak emas yang diperlakukan khusus seperti masa lalu, Pertamina berorientasi komersil, menggenjot pendapatan sebesar-besarnya, namun harus tetap efisien. Pertamina harus mempertahankan pangsa pasar yang seluas-luasnya seraya membangun kapasitas, seraya membangun kapasitas riil di operasi intinya. Seluruh manajemen Pertamina harus bergulat dengan idion kinerja busnis seperti customer service, profitability, efisiensi, daya saing, pangsa pasar, brand image supaya kultur positif terbentuk.

Upaya sudah dilakukan melalui berbagai inisiatif perubahan mulai 1994 melalui restrukturisasi namu kurang berhasil, kemudian dilanjutkan sesudah momentum perubahan Pertamina menjadi Persero, breakthrough project dilakukan untuk memuluskan rencana jangka menengah dan jangka panjangnya, saat ini kita sudah melihat banyak perubahan terutama pada pelayanan SPBU dengan istilah mulai dari 0, pasti pas, rebranding ,melalui logo baru, penataan ulang SPBU, yang lainpun tengah dibenahi secara internal seperti organisasi, system rekrutmen, CSR dan lain sebagainya. Proses ini merupakan proses yang akan berlangsung lama dan memerlukan konsistensi, tantangan akan bermunculan baik dari pesaing maupun intervensi Pemerintah, beberapa kasus mutakhir seperti ledakan gas, fuel pump menjadi test case Pertamina dalam menangani krisis menuju perubahan yang direncanakan dalam menghadapi situasi baru dan tantangaan baru.

DAFTAR PUSTAKA

Mudradjad Kuncoro, dkk, 2009, Transformasi Pertamina: Dilema Antara Orientasi Bisnis & Pelayanan Publik, Yogyakarta: Galang Press

Rhenald Kasali, 2008, Mutasi DNA Powerhouse: Pertamina On The Move, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

www.pertamina.com

* Tulisan ini adalah Tugas Mata Kuliah Manajemen Krisis di Ubhara Jaya